哥哥嫁给我

经销商如何通过考核增量?
发布时间: 2022/01/07
笔者近几年一直致力于经销商管理方面的研究,尤其是业务团队如何进行规范转型。基于此,一直在不断的回访经销商,在很多经销商所经营的市场上看到了诸多的问题,很多问题的产生在于没有对业务团队进行正确的考核,没有抓到市场销量下滑的主要矛盾。大家要记得,对于考核而言,一定是什么做的不好考核什么,一定是要具备标准化的管理思维。

比如,对于销量一定要从拜访率入手,从而延伸到拜访动作执行后所产生的问题,但是往往这些东西总得不到经销商老板的重视,总想着术的层面,从来没有关注过道的层面,总想着走快路,用巧劲,殊不知,市场持续的增量是需要扎实的拜访基本功所堆积起来的。意识决定行为,不论做什么生意,老板的思维意识很重要,总想着用活动拉取销量,那销量也只是昙花一现。真正的销量来自于一个客户一个客户的拜访,一个客户一个客户的服务,这才是经销商生存立命之根本。扎扎实实的把市场拜访好、服务好、基础工作做夯实才能有销量的增长和突破。

很多经销商老板也想上考核,但是不敢考核、不会考核、考核导入后跑偏,最后变的形同虚设。有句话讲的好:员工只会做你考核的,从来不会主动去做你希望他做的。所以考核是有效管理员工做销量的工具。考核做到位了,销量自然就增长上去了。



那如何考核我们的业务人员呢?给大家几条建议:

 



1



拜访率考核




经销商老板一定要明白一个事情,业务团队的拜访是最基础的,因为业务员就是终端店和产品的一个桥梁,只有终端店主跟业务员关系很熟了,才有可能记住你家产品,只有终端店主跟业务员关系很好,才有可能主推你的产品。
 
而业务团队拜访终端最大的问题就是业务员拜访时间不固定,导致终端店不熟悉业务员,终端店不熟悉业务员就不会记住你家产品,更不会主推你家产品。

我们倒推一个逻辑:动销的背后是什么?是利润,是店主主推,是客情,是拜访率!你家业务员都不去拜访,更谈不上规律性拜访,东一榔头西一斧子,怎么可能和店主会有很好的客情呢?再例如:你家业务员压根不去这个店,如果这个店有客诉没有处理,那这家店的动销就有可能马上停止。
 
所以各位经销商老板一定要重视拜访率这个事情,拜访率做不到位,不可能会有很好的销量。

 



2



拜访质量考核




业务员常规的拜访通病就是:跑大店不跑小店、跑老店不跑新店、跑熟悉的客户不跑不熟悉的客户、跑客情好的店不跑客情不好的店,那我们如果考核了拜访率,这些跳访漏访的情况就会得以改善,接下来就要考核拜访质量了,所谓拜访质量就是我们业务员拜访市场的基础工作,像我辅导的光瓶白酒的经销商,想要把市场做起来,生动化陈列、广宣、挤压竞品排面、处客情这些动作就尤为重要,所以拜访质量要抓。         
 
1、要有生动化考核奖罚——生动化表现。 
2、要有终端异常价格奖罚——员工不管理终端乱价。 
3、要有促销标准化执行考核——促销赠品被截留,促销海报没张贴,促销执行不下去。
4、要有终端投诉处罚——终端服务客诉多,不再进货。
 
这四个点抓到位,那市场表现会好起来,动销就会加速。




3



销售大盘考核




拜访率考核了,拜访质量考核了,接下来就是考核每个业务员的销售大盘,什么叫销售大盘呢?无非两个指标,进货活跃客户数和进货品项数。你的销量就来源于你的活跃客户数和客户进货的品项数。



各位经销商,站在老板的高度来思考,是这个月的销量重要?还是这个月的客户数和客户进货的品种数重要?如果你是个业务员,肯定就会说,销量重要,因为业务员拿提成。

如果我们站在老板高度和年度战略目标达成的长远来看,肯定是客户数和客户进货品种数更重要。所谓销量,不就是在现有“活跃客户“和”现有销售品种“里面搞一把促销吗。比如,你掌握700个活跃客户,主销一个品种。我掌握300个活跃客户,主销三个品种。搞一把压货,咱俩谁的量大?所以经销商的生意“命根子“,不是指这个月的纯销量,而是“活跃客户数“×”品项数”。

前一段时间去一家做饮料的经销那里去回访,看后台数据产生合作的终端一千二百多个,三月份进过货的客户367个,这意味着什么,业务团队拜访了一个月的市场,这个月的客户活跃率才百分之三十二,大家想一想如果以三月份为基础,四月份客户活跃率达到百分之六十,这就意味着销量翻了一番。所以大家要重视这个指标,他不仅是业务员的销售大盘,同时也是经销商自己的销售大盘。
 


4



存量考核




首先纠正个常见错误,不要考核“增量“,要考核”存量“。

什么叫做考核 “增量“?

比如:告诉员工,新品每天铺货任务十家,超过十家,每铺一家新品奖十块钱。低于十家,每家处罚十块钱……。
经销商的基层业务员,逼急了,有的是办法,他们会拆箱铺货,赊销铺货、陈列奖励铺货……
结果,这个月铺了一百家,赚了1000元铺货奖励。
下个月,又铺了六十家,赚了600元铺货奖励。
第三个月,又铺了六十家,赚了600元铺货奖励。
然后,你去市场查一下新品铺货率,发现还剩120家有货。不对啊,100+60+60,应该有220家啊?这就是考核增量的结果,他们只管铺新品,对新品铺货店没有重点回访,还是跑大店不跑小店……
结果,会不会新品店把货扔到店里面,没有维护上架,没有陈列,新品卖不动,终端不要货了?
会不会这个店里把我们的新品消费者赠品截留了,新品卖不动,终端不要货了?
会不会市场上有的店新品砸价,终端不赚钱,下次不要货了?
会不会这个店里面有破损需要退换,我们业代没去,店老板生气,不帮你卖了?
......
三个月新品铺了220家,第四个月新品还剩120家。这种现象太普遍了。

 

最后


最后想告诉各位的是:销售团队不上考核不像话,因为销量是考核出来,人总是这样,只有享不了的福,没有受不了的罪,不考核就意味着没管理,没管理就会造就销量断崖式下滑,或者销量始终增长不了,经销商永远游走在不赚钱或者赔钱的边缘上,这样管理就会陷入恶性循环。


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